员工缺乏主动性？行为组织学告诉你，需要从这五大方面入手解决

无论是企业公司还是单位部门，对管理者来说，如何有效激发员工工作活力，提升工作效率，创造最大价值，始终是他们要面临的一项重要问题。

但是，现在的科技水平发展实在太过迅猛，犹如海上浪潮，一波未平一波又起。5G的部署还在进行中，6G就已经提上日程。在此背景下，当代的公司对员工的要求也越来越高越来越细，对工作岗位的描述也越来越模糊不清，“一岗多责”或“一岗多技”成为了新常态。而传统的激励手段诸如双因素理论等的方法也在逐渐失效，甚至起到了相反的作用。

尤其对新生代员工来说，他们可以为了一件我们看似平常的小事，诸如兴趣爱好、岗位期望、未来愿景的不同而选择跳槽，甚至裸辞。有一份统计的数字更能说明了这点：2018年，90后平均一份工作的时长是18.5个月。

也就是说，新生代员工平均不到两年就要换一份工作，工作的热情也会随着时间的推移快速下滑。在员工工作认同感和公司忠诚度严重不足的今天，如何激发员工的工作主动性是摆在我们面前亟待解决的异常重要的问题。

为此，我将从行为组织学的角度，从重塑性格、管理情绪、激发动机、改善角色、职业承诺五大方面，帮你解决。

第一种方法重塑性格：培养员工主动工作的性格。

传统的观点偏向于认为，员工的性格是无法改变的，成年之后就已经定型了，但是能力恰恰相反，它是可以逐渐培养的。因此，在对员工性格要求和“软技能”要求越来越高的今天，企业往往一开始便会优先考虑一些好性格的员工进入公司，之后再通过后天培养的方式提升员工的能力和技能。

但是长此以往，人岗匹配难度就会越来越高，“好性格”的员工也会越来越少。我们应该如何面临这样的困境呢？我们有没有什么办法可以像培养能力一样重塑员工的性格，将他们培养成为积极主动工作的一类人呢？

行为组织学的最新研究发现：人的性格就像一条河流，成年后虽然宽度不会有太大改变，但是河流的方向还是会发生改变的。

也就是说，我们性格并不是完全靠基因决定的，成年后就已经定型了，我们还有改进的空间，还可以通过后天的方式重塑性格。

英国认知学家沃尔特·米歇尔曾经提出一个理论叫做情境论，对培养员工性格有着重要的参考意义。其主要意思就是说，后天的成长环境也会对人的性格产生影响，并且这种影响会随着情境强度的提高而延长存在的时间。

也就是说，在具体的环境下产生具体的动作，经过一段时间的训练，可以对我们的性格产生一些特别明显的效果。

比如，我们在做电话客服时，工作岗位要求我们面对各种各样的顾客的情绪，长此以往下去，这会让我们养成更随和的性格。

再比如，我们在做机场空管时，由于工作岗位要求我们关注机场的方方面面的细节，而且每处细节都会对客户和公司产生非常重大的影响，因此，我们的责任心会得到一定程度的提升，更具有规矩意识。

再比如，我们在图书馆当管理员的过程中，由于要每天和书经常打交道，因此我们会更加有耐心，性格也会更加安静。

2012年，华盛华盛顿大学的行为科学家杰克逊与德国国防部联合做了一个实验，他们用6年的时间测量了义务兵人格的变化。他们发现，在情境强度极高的情况下，这些义务兵的性格就会产生特别明显的变化，并且持续时间会非常长，也就是说，他们“更像士兵”了。

如何增加情景的强度？他们给了我们以下4个方面作为参考：

第一，明确性。

第二，一致性。

第三，约束性。

第四，严重性。

此次实验，为我们重塑员工性格确定了“量化指标”，给我们打开了一个全新的窗口。

作为企业家，我们可以找到本行业本领域的优秀领军人物，观察他们每天做的基本动作和基本任务，由此得来一连串的详细“岗位要求明细”。然后，我们再用明晰的工作任务，一致性的工作指示，高度的工作约束和严重的违反惩罚来重塑员工的性格。

比如，面对内向的人，可以通过将员工放到人多的地方进行“外向能力”的训练，锻炼其交流沟通和表达自我的能力。而对常常不遵守规则的人，则可以将他放到一些对细节要求特别严苛的工作岗位去锻炼他，培养他的责任心和规矩意识。

第二种方法管理情绪：引导员工积极乐观面对工作

哈佛大学霍布福尔教授在1998年提出了一个理论，我们可以称之为“情绪资源论”。他说，情绪和钱是一样的，是一种资源，如果不及时补充，那么情绪匮乏也会对我们的行为造成负面影响。

对此我们应该有过特别深刻的感受。比如我们在聚精会神的工作学习后，便不再想去处理更为复杂的问题，情绪也变得更加敏感，更喜欢放松愉快环境。这就是大脑告诉我们，应该休息休息，为“情绪蓄水池”补充一些能量了。

而我们在放松娱乐后，也总想找一些具有挑战性的工作或者学习任务，去将我们的情绪资源释放出来。

对每一个人来说，情绪资源都是有限的。站在组织行为学的角度，如果员工在长期的高负荷高负债的情况下，连续工作了特别长的时间，那么就要赶快对他进行情绪资源的补充。

可是我们如何补充员工的情绪资源呢？在过去，我们传统的方式都是采用发奖状、发荣誉的方式来给员工进行激励，但是，那种方式仍然是把情绪当做一种感受，相信只要依靠激励就可以让员工活跃起来。事实证明，只有将情绪作为一种资源，进行适当补充，员工的工作热情和主动性才能得到激发。

有以下三个方法，可以帮助我们有效补充员工“情绪池”。

第一种方法，是健身睡觉的方式，用跳出目前的工作情景，养精蓄锐。

第二种方法，是用冥想的方式，将大脑放空，主动给“情绪池”加水。

第三种方法，是产生亲密关系。亲密关系，可以大大激发员工的工作活力。

当员工懈怠疲惫、效率低下、甚至想辞职不干时，我们一定要想一想，是不是最近给他们的工作压力太大，从而导致他们的“情绪池”缺水了呢？如果是，那就赶快用上述三种办法，帮助他们补充一点“情绪能量”吧！

第三种方法激发动机：推动新生代员工成为工作的主力。

在行为组织学中，有数据表明，新生代员工尤其是90后他们，在开放性上的得分几乎全面超越了上一代。也就是说，他们具有冒险精神，更勇于尝试新鲜的事物，他们潜力巨大。

但是，由于他们生活在科学技术快速发展、生活条件相对优越的时代，新生代员工非常追求个性，特别“看重自我”。裸辞对70后80后来说是一件非常难以抉择的事情，但对90后来说不再新鲜。他们可能因为领导的一句责怨，下属的一句抱怨，而直接辞职。

那面对潜力巨大、却又难以管理的新生代员工，我们有没有可以有效的管理方法呢？

传统上，我们有一个理论叫做双因素理论。这个理论是说，公司的所有的激励手段都可以被分为保健因素和激励因素两种。保健因素，指代的是公司的工作环境、基本的报酬、同事关系等基础的因素。激励因素，指代的就是竞争的机会、个体的性格尊重、甚至工作方式方法。

但是实践表明，这样的方式也在逐渐的失效了。我们想找到有效管理新生代员工的办法，还要从他们自身的性格入手。

从行为组织学的角度来看，这些新生的员工的“本意”是：他们不愿意再当企业的一颗螺丝钉，也不愿意再将自身的命运和企业绑定在一起，他们要成为工作的主角，要对工作有着充分的自我掌控感。

比如，有一些年轻的计算机程序员特别喜欢编程，热爱编程，经常会因为编程而通宵达旦，可是如果我们在编程中加一个外部的工作目标，比如规定一个工作量、工作标准，那么他们就会觉得因此受到了限制，不再喜欢编程。

那么，从掌控感这一点入手，我们便可知道，在给他们规定目标时不能采用过去“一意孤行”的“硬命令”方式，而是要和他共同计划制定一个他愿意实现的未来目标，并充分给予他自主选择权，以此来激发员工的主动性和创造性。这种理论就叫做目标设置理论。

第四种方法改善角色：帮助员工跳出工作困境。

每个人在工作时都会遇到工作困境，那么，工作的困境来自哪里呢？一般来说我们会认为是能力不足造成的。但是我们忽略了另外的一个层面对我们造成的工作困境，就是角色冲突。

现在很多人都在抱怨，工作和生活逐渐变得分不开了。手机24小时必须开机畅通，周六一定不加班，周日不一定加班逐渐成为了工作和生活的常态。家庭和工作界限越来越模糊。

由此带来的角色冲突会让我们非常困扰，因为我们在进行角色转换时，需要消耗大量的认知能量。比如，回到家时我们应该是要更好地扮演父母的角色，还是应该继续工作加班？在与上下级进行沟通时，我们需要来回转变角色定位，这样的方式又让我们异常焦虑。

如何处理角色冲突，现在成为了处理工作困境更为关键的一点。

最新的研究成果表示：保证员工单一的角色认同，把员工的个体角色进行有效的分离，使得员工在某一时间段内只专注这一个角色，这样会就会帮助他们减少工作的焦虑和负担。

无印良品的总裁松井忠三，曾说过这么一句话，他说：工作有像树干一样的任务，也有像枝叶一样的任务，树干任务往往是自己主导的，枝叶任务往往是配合别人的。应该在上班时间把枝叶挑出来，加以简化或者干脆去掉。

这就是一种分离角色的管理方法。公司或者企业。可以从员工承担扮演的角色入手，进行个体角色分离。让员工在规定的时间内只扮演某一固定或者极个别确定的角色。这样不仅会对他们的身心有着积极的影响，还会对他们的工作降低了许多干扰，员工也能快速投入到工作角色当中，从而积极有效地完成安排的各项任务。

第五种方法职业承诺：成就员工才能成就企业

现在我们会发现，越来越多的公司对待优秀员工的方式，不再是简单地提供高标准，高水准的薪资待遇。事实证明，优秀员工也不再对传统的招聘方式感兴趣，他们更愿意在乎自身在“职业赛道”的位置。

公司和员工，不再和曾经一样是一种绑定的关系，更多的它们是一种相互成就的关系。

因为对员工来说，他们不再把自己的未来寄托在组织身上，把自己的的命运同公司连同在一起。他们更愿意在自身的职业上探寻到更多的可能性。公司对他们来说，可能就只是一个提供职业发展的平台，提供一个确认自身职业位置的赛道。

维珍集团创始人，亿万富翁理查德·布兰森曾说过这么一句话，他说：聪明的老板总会先努力把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。

在行为组织学中，有一个专业名词叫做职业承诺。职业承诺不再和以前的组织承诺一样告诉员工你会爬到组织中的什么样的位置，而是告诉员工，你可以通过公司，在职业道路上达到一个什么样的高度。

正如日本著名的企业茑屋书店，他们吸引优秀设计师的方式，不仅仅是高薪资的待遇，更重要的是，他们提供给这些优秀员工展示自我能力的一个平台。

比如， 他们会帮助优秀的设计师，不断突破自我，让每一个设计师在完成任何一个项目之后，都能获得成长，在职业的赛道上更进一步。

再比如，茑屋书店会为这些优质的员工提供更为好的人文环境。因为他们知道越是优秀的人，越是在乎自己正在和谁的共事，越是在乎自己能不能从其他人身上学到东西。

正是这种鼓励员工不断在工作中遇见未知数，不断突破自我的舒适圈，让他们感受更好的成长的方式，茑屋书店才能够成为日本名列前茅的优秀店铺。

他们深知，成就员工，也就是成就公司本身。总结

如何在传统激励方式失效的情况下，激励员工更好地发挥主观能动性投入到工作中呢？行为组织学告诉了我们五大方法：

第一，重塑员工的性格，让员工“想去”工作。

第二，管理员工的情绪，让员工“乐于”工作。

第三，激发员工的动机，让员工“投入”工作。

第四，改善员工的角色，让员工“快速”工作。

第五，成就员工的未来，让员工“推动”工作。